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      巨星隕落,美國經濟的一個時代,結束!

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      心情驛站-巨星隕落,美國經濟的一個時代,結束!(1)

      作者:王巍峰

      來源:華商韜略(ID:hstl8888)

      再粗壯的大樹,也經不住反復移栽。

      被稱為“法國版華為事件”的《美國陷阱》一書中寫道:

      通用電氣體現了美國至高無上的權力。

      01

      1999年9月27日晚,浦東新區濱江大道,剛剛落成1個月的上海國際會議中心吸引了全世界的目光,以“中國未來50年”為主題的《財富》全球論壇年會正式開幕。

      “全球第一CEO”杰克·韋爾奇,是此次論壇的重要嘉賓。當64歲的韋爾奇登臺演講時,會場內外的中外企業家都坐直了身子。

      1981年韋爾奇接手通用電氣(以下簡稱GE)時,公司市值只有130億美元。2000年8月,GE市值突破6000億美元,高居全球第一。

      20年,締造一個時代傳奇。

      心情驛站-巨星隕落,美國經濟的一個時代,結束!(2)

      巴菲特稱GE是“美國商界的象征”,稱韋爾奇“不僅受美國企業尊敬,也受美國人民普遍尊敬”。

      張瑞敏曾不止一次表示,自己最大的心愿就是“當面向韋爾奇請教”。

      柳傳志在美國時沒有見到韋爾奇,就去參加了GE高級經理人研修班,努力拉近與偶像的距離。

      2001年9月11日,宣告退休第5天,韋爾奇的自傳問世。傳入中國時,書腰多了一個名字——“CEO圣經”。

      據說韋爾奇的自傳還未動筆,就被時代華納以700萬美元天價競拍得到北美版權,創造了全球傳記作品版權記錄。

      信徒如云,該書多次再版重印,銷量超過200萬冊。

      GE成為中國經理人經營企業的終極目標。韋爾奇則是道路。

      然而,“全球第一CEO”似乎選錯了接班人,雖然他煞費苦心。GE還是從這里拐進下坡路。

      韋爾奇從23人中發掘了16位有發展潛力的候選人,并詳細規劃了他們從1994至2000年的培訓、培養、升遷計劃。經過6年的嚴格選拔,他最終選擇了杰夫·伊梅爾特。

      “我確信這個‘新人’就是正確的選擇。在《杰克·韋爾奇自傳》的最后段落,他這樣寫道。

      心情驛站-巨星隕落,美國經濟的一個時代,結束!(3)

      然而,伊梅爾特上任后,GE股價一瀉千里。

      2008年,全球金融危機重創GE。巴菲特看好GE的未來,緊急投資30億美元。可到了2017年,他拋出持有的全部GE股票。

      同樣是在2017年,8月,百年來幾乎從不干預管理層的GE董事會強行“逼宮”,伊梅爾特被迫辭職。

      2018年3月,標準普爾、穆迪等世界權威分析機構開始對GE進行逐步降級。10月,降至BBB+,僅比“垃圾級”高出3級。而此前,GE享有了半個多世紀的AAA級評價。

      早在1896年,GE就是道瓊斯工業指數的原始成員。2018年6月26日,GE 122年來首次被踢出道瓊斯工業指數。

      自成立以來,GE就有著從容的內部接班制度。精力充沛的CEO,一做就是20年、30年。如今,這所“全球CEO西點軍校”,也突然變得沒有章法。

      伊梅爾特被趕下臺后,被緊急扶上臺的約翰·弗蘭納里僅僅待了14個月,又被下課了。新的接任者勞倫斯·卡爾普,竟史無前例地來自GE外部。

      GE,真的不能沒有韋爾奇嗎?

      02

      GE的歷史起點,始于發明大王愛迪生。

      1889年,堅信直流電才是未來的愛迪生,將自己的電燈公司與另外幾家公司合并,組成愛迪生通用電氣,以對抗交流電與交流電研發公司西屋電氣的競爭。

      但由于發電效率更高,輸送損耗更小,交流電很快站穩腳步,步步威脅直流電的地位。而愛迪生拒絕改變。

      1892年,投資人JP摩根終于受夠了愛迪生的傲慢與偏見。

      根據摩根的意志,愛迪生通用電氣公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合并,命名為通用電氣(GE)。

      愛迪生被踢出管理層,來自湯姆森·休斯頓電氣公司的查爾斯·科芬擔任GE的最高領導者。

      對于科芬,摩根完全放手。

      GE成立之初擁有上萬名員工,數不清的技術天才混居其中。在電氣的拓荒時代,他們是公司的最核心資產。不過,天才們大多特立獨行。

      個人英雄主義的愛迪生,無法讓這些“核心資產”價值最大化。

      科芬卻善用語言技巧,通過提議和暗示,讓員工意識到自己該做什么并主動出擊。他認為,公司最重要的產品不是燈泡,也不是發電機,而是管理人才。

      科芬時代,GE相繼發明了電烤箱、高頻交流發電機、重型電氣機車、熱感應電爐等產品,叫好又叫座。

      科芬在位30年,在對手的圍攻和復雜的公司環境中,為GE留下兩筆寶貴的財產:創立美國第一所科研實驗室;建立系統的管理開發理念。

      更重要的是,他為GE創建了一個不依賴天才的企業管理制度。

      2003年,美國《財富》雜志評選全美最杰出十大CEO,科芬排名第一。上榜理由是:“很多人都沒有聽說過他,這正是他的偉大之處。”

      另外,科芬看人很準。

      他的繼任者歐文·楊在1922年上任時,GE的年銷售額已從創立之初的1200萬美元增長到2.43億美元。不過,GE當時3/4的生意都集中在公共事業、工廠、交通系統的資本貨物,留下“行業壟斷者”的不良印象。

      楊帶領GE從商業客戶拓展到大眾消費領域。除了電扇、電冰箱,還積極拓展洗衣機、空調、收音機等消費品。

      與此同時,GE還開啟了積極“參政”的傳統。

      楊在任期間,曾擔任美國復興委員會委員。楊之后,GE后續的董事長、總裁都有或長或短的從政經歷。

      二戰期間,美國政府曾借走查爾斯·威爾遜,讓他擔任國防動員局負責人。雷吉·瓊斯更是白宮常客,曾服務包括里根、克林頓在內的4任總統。

      正是這一基因,當《美國陷阱》里提到的美國政府與法國阿爾斯通公司談判時,GE高層才可以打破規則,赫然在座。

      心情驛站-巨星隕落,美國經濟的一個時代,結束!(4)

      03

      進入1970年代,GE開始成長為龐然大物。

      弗雷德·博奇任CEO期間,GE規模擴大了一倍,原本5個生產集團增加到10個,110個部增加到170個。部門層級增加,GE官僚氣越來越濃。

      繼任者雷吉·瓊斯希望GE從沉重的舊殼中蛻變新生。

      他做了兩個嘗試:賣掉虧損14年的計算機企業;花23億美元買下自然資源公司尤塔。

      然而瓊斯清晰地看到,GE需要比他更具破壞性和創造性的管理者。

      這時,他看到了本不在接班人序列的杰克·韋爾奇。

      也正是這位彼時在GE內部被認為野蠻粗魯、滿腦子異端思想的韋爾奇,日后帶領GE成為全球領袖級企業。

      韋爾奇是在GE一步一步爬上去的,憑借的總是“異端思想”。

      進入GE第一天,他就遇見了聚碳酸胺脂絕緣塑料的發明人福克斯。韋爾奇稱福克斯是“一個瘋狂的科學家”,并且“迫不及待地想和他一起工作”。

      “大多數人都在搞自己熟悉的東西。福克斯發明聚碳酸胺脂之后,將榮耀拋之腦后,接著就動手搞起PPO(高強度工程塑料)這種新材料。”

      第二年,韋爾奇就成了新創立的PPO項目負責人。

      當時,聚碳酸胺脂項目幾乎吸引了化工部門的全部注意力。韋爾奇負責的PPO材料,由于很難塑造成型,并不被看好。

      但韋爾奇選擇了死磕,并最終將聚苯乙烯與PPO混合,研制出容易塑形、高溫下強度很高的混合材料“諾利爾”。

      除了創新,技術出身的韋爾奇還具備一項技能——推銷。

      他成功地讓GE內部相信,諾利爾還有許多用途,包括汽車車身、計算機外殼等。“推銷天才”之名不脛而走。

      1968年韋爾奇被指定主管化工開發所工作,負責GE所有塑料產品的生產銷售。

      當時,塑料業務一直由杜邦這樣的企業統治著。推銷商一般由技術人員兼任,不與消費者直接打交道。

      可韋爾奇認為,塑料企業和其他服務顧客的企業一樣,“應一把捏住顧客喉嚨,即使不這么干,也應該握住顧客的手”。

      韋爾奇做推銷,不僅找到對方的采購經理,還要找到研發人員,并邀請顧客參與產品設計。同時,邀請著名喜劇演員、球星等公眾人物為自己的產品代言。

      此后,GE塑料大賣,大范圍取代金屬,甚至引發“材料革命”。

      1977年,韋爾奇升任高級副總裁。

      彼時,GE塑料企業年銷售額已從最初的10萬美元增長到5億美元,成為GE成長最快的部門。

      而GE整體卻陷入“無效益的繁榮時代”:80%的利潤來自于傳統電氣設備業;新增業務的利潤目標遲遲不能實現。

      “他或許與典型的GE總經理不同,但我有強烈的感覺,他具備這個崗位所需要的一切能力。”

      在瓊斯的大力舉薦下,1981年,韋爾奇成為了GE命運的主宰者。韋爾奇盯著GE這個臃腫的龐然大物,充滿了強烈的變革欲。

      04

      同樣在1981年,里根總統上臺。彼時,美國制造業滑坡,汽車制造業與鋼鐵產業表現下滑,里根政府的一系列振興經濟的政策,給美國帶來了希望。

      而當時的GE,已是全球最大電氣設備制造商,規模大到幾乎無所不包。電子、核能、消費商品、航天等領域,均處在全球前列。

      美國制造業的滑坡,讓GE高層自嘲“我們在泰坦尼克號上擁有最多的股份”。瓊斯也曾公開表明,之所以挑選韋爾奇,主要是“商業環境越來越具有競爭性”。

      韋爾奇接手時,GE擁有40萬雇員,其中2.5萬經理、500名高級經理、130名副總裁。這些管理人員工位上的文件堆積如山,除了審查,幾乎不進行生產工作。

      “我的前任(瓊斯)是一個傳奇人物,然而我卻要改變他要做的事情。”

      韋爾奇動刀了。

      “機構方面最精悍,開支方面最節省,優質產品或優質服務在世界上數一數二”,只有這樣的企業才能躲過他的手術刀。

      1982年初,韋爾奇在筆記本上畫了三個圈:“圈內的企業能讓我們進入21世紀,圈外的企業就不要再搞了。

      圈內企業是傳統制造業、高科技、服務業。圈外企業,沒有回旋余地,直接拋出。

      “數一數二”和“三圈”向外界傳遞了一條明確的信號:韋爾奇要重塑GE。

      1983年,韋爾奇的戰略就彰顯了效果。相比前一年,GE的銷售額僅提高1%,利潤卻提高了11%。

      為了去除官僚氣,韋爾奇還大規模裁員。他接任5年,就有13萬人被解雇。因為中子彈能殺死人卻不破壞建筑,有人稱他為“中子彈杰克”。

      到了1984年,GE已經賣出150家企業。

      “管的越少,管得越好。”韋爾奇的經營哲學和目標越來越清晰。

      4年時間,GE產值從272.4億美元增長到279.4億美元,增速緩慢,但利潤卻保持每年增長15%。

      GE的業務結構也發生重大改變:高科技企業占利潤31%,服務業占24%,傳統制造業從1980年的40%下降到34%。

      金融業務也從GE集團內部投融資、工業貸款、商業地產,深入推進到房地產貸款、設備租賃貸款、私人信用卡等領域。此后金融業務不斷膨脹,凈利潤占集團凈利潤比例逐漸上升,一度高達50%。

      最終,350個企業改成13個大企業,雇員減少25%。GE進行了一次大瘦身,并將金融訓練成腿部最發達的肌肉。

      韋爾奇稱之為“硬件”改革。

      1986年,里根放開美元匯率管制。韋爾奇稱:“我看到了曙光。”

      之前,美元匯率居高不下傷害了GE的出口業務。放開管制,國際化道路重新通暢,GE的工業自動化、醫療系統、飛機發動機等技術設備迅速跑遍全球。

      1987年,GE年銷售額首次突破400億美元大關。

      “世界上沒有哪家企業像我們一樣擁有一系列能力十足的企業。”

      然后,韋爾奇轉身就開啟了“軟件”改革。

      位于克勞頓維爾的GE管理開發研究院,成立于1956年。韋爾奇原本想以花費大、缺乏時代感為由將其關閉,但為了“掀起一場文化上的革命”,他把研究院保留了下來。

      在那里,他大談無邊界組織、六西格瑪、全球化,不斷提升GE人的荷爾蒙分泌量。

      在韋爾奇“內外兼治”下,GE成為全球增長最快的企業,市值問鼎全球第一。

      韋爾奇則被稱為“全球第一CEO”。克勞頓維爾管理學院,也被稱為“杰克·韋爾奇中心”。

      然而,GE身上烙上的韋爾奇印記,給接任者帶來了巨大陰影。

      05

      伊梅爾特掌管GE 16年,市值跌至650億美元,大約只有巔峰時的1/10。

      股價,是評價CEO的常用標準。股價下跌,首先確實是伊梅爾特運氣不佳。

      2001年,他接任第5天,“911”事件發生,股市受到嚴重影響,GE飛機發動機業務也嚴重受損。當年末,世界上最大的能源、商品和服務公司安然宣告破產,大公司的信用遭到牽連、質疑。

      2008年金融危機又重創GE金融業務。如果不是美國政府緊急注資1390億美元,“GE金融不僅會倒閉,甚至會連累GE”。

      為幫助GE渡劫,美國政府不惜以“土匪”姿態,伸出援手,借《反海外腐敗法》“長臂執法”。GE的競爭對手ABB、西門子、日立等企業相繼受到打擊。

      這些企業要么接受高層“腐敗”被抓以及高額罰款,要么接受被GE收購。

      GE因此在10年內收購了4家反腐敗案牽連公司。

      但這解不了內憂。

      伊梅爾特認為,韋爾奇鋪的攤子還是太大,許多業務過于偏離能源和制造業務。這種業務結構,無法在未來種種挑戰下存活。

      2003年,伊梅爾特就準備放棄GE金融的保險業務,稱該業務與核心業務“尤其不適配”。2005年,他將家得寶創始人蘭格恩逐出董事會,后者是韋爾奇的好朋友。

      2009年,伊梅爾特將NBC環球出售。2015年,金融危機結束,股市明顯回彈,他還是將GE金融的大部分業務拆分出去了。在韋爾奇時代,這兩者都被視為GE皇冠上的寶石。

      “GE真正的力量在于它的工業工程,而不是金融工程。

      任職期間,伊梅爾特共完成約380起收購,出售約370項資產,堪稱換血式整頓。他變賣了GE金融業務,保留了能源、石油天然氣、航空、交通、醫療、照明等傳統項目。

      伊梅爾特要重塑GE。他要重回制造業和能源巔峰。

      然而,低垂的果樹下,早就站滿了采摘者。

      在工業、消費品等制造領域彼此重疊的業務上,德國西門子、美國聯合技術公司、荷蘭飛利浦公司已經趕超了上來,GE的絕對優勢不再。

      而在GE另一核心業務區域——能源,伊梅爾特的表現同樣差強人意。

      “GE錯以為天然氣和煤炭需求會伴隨全球經濟增長上揚,結果犯下經典失誤。”一份分析報告曾如此定論。

      2015年12月《巴黎協定》簽署,簽署國共同約定減少全球煤炭、天燃氣燃放。但這前后,GE還在大手筆布局傳統能源,繼續加大天燃氣輪機投入。

      心情驛站-巨星隕落,美國經濟的一個時代,結束!(5)

      2016年,電力占到GE集團利潤的一半,此后淪為難以擺脫的累贅。

      據估算,2015年到2018年,GE損失約1930億美元,相當于同期平均市值3/4。

      新路開拓不出來,舊路走不好。長期交不出滿意答卷,2017年8月,伊梅爾特被迫辭職。

      倉促上馬的弗蘭納里,承擔著快速重振GE的重任,但他對于GE業務并不十分熟悉。

      有著“反伊梅爾特”情結的弗蘭納里接任后,花費數月對各個業務進行重新評估,并前往韋爾奇住所取經。

      一年內各種會議不下50場,但改革卻遲遲不能落實。弗蘭納里每次公開發表講話,GE股價都應聲下跌。

      2018年10月1日,弗蘭納里被迫離任。彼時,GE 已被踢出道瓊斯工業指數。

      新的接任者勞倫斯·卡爾普來自丹納赫公司,是GE百年歷史上第一位“空降兵”。

      卡爾普重點處理了伊梅爾特時期重金打造的數字化業務集團,企圖重走工業互聯網之路,處處透露著“親伊梅爾特”的氣息。

      工業互聯網由伊梅爾特在任時提出,他試圖對GE進行數字化轉型,用微小的差異化創造巨大優勢。2011年,GE在加州圣拉蒙悄悄設立了一個軟件中心。不過,直到今天,外界依舊不知道這個軟件中心究竟負責什么業務。

      自伊梅爾特以來,GE每換一位CEO,就要被重塑一次。

      本周三(7月31日),GE發布的2019年第二季度業績顯示,“因其境況不佳的電力業務重組,從其原本盈利的工業部門抽走了比預期更多的現金”,再度出現財務虧損。

      同時GE還誠實地表示,與波音737 Max停飛相關的現金流損失為6億美元,如果停飛繼續,今年下半年GE每季將繼續損失4億美元。

      通用電氣被認為是美國一個時代的象征,它的隕落,也是一個時代的告別。

      與其隕落軌跡伴隨的,是蘋果、谷歌、亞馬遜等一批新興公司的強勢接力與崛起,并繼續捍衛著美國的領軍者地位,甚至對全球產業產生著更重要的影響,這也是美國經濟的偉大之處。

      參考文獻:《通用電氣復興記》羅伯特.斯萊特(美)

      《美國陷阱》弗雷德里克·皮耶魯齊(法)

      《杰夫·伊梅爾特,刪改傳奇之人》虎嗅

      《通用電氣衰退啟示錄:偉大CEO不是用來崇拜的》

      《企業管理雜志》


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